Weggestuurd worden: wat kun je er allemaal van leren
Nadat ik drie jaar met veel plezier was geweest van een grote kraamzorgorganisatie werd ik weggestuurd door de Raad van Commissarissen die ik net een half jaar daarvoor bij elkaar had gezocht. Hier wil ik graag een paar blogs aan wil wijden. Ik hoop dat het kan helpen inzicht te verkrijgen in hoe zoiets kan gaan en hoe je er daarna mee om kunt gaan. Dit is deel twee.
Een simpele rekensom
De mensen in je werkomgeving kun je verdelen in drie groepen: aan wie leg je verantwoording af, wie legt er verantwoording aan jou af en de rest (bijvoorbeeld je collega’s, je cliënten, je leveranciers). Elk van deze groepen vraagt aandacht. Een gedachtenexperiment: laten we er eens van uitgaan dat je 80% van je aandacht besteden aan de inhoud van je werk en 20% aan communicatie met deze drie groepen. Voor iemand die een operationele functie heeft is dat een duidelijke rekensom. Maar als je een laag hoger zit in de hiërarchie is die 80% van je werk weer opgedeeld in 80% inhoudelijk werk en 20% communicatie met de mensen die aan jou verantwoording afleggen (of liever: waar jij verantwoordelijk voor bent). In zo’n rekensom ben je al bijna 40 % van je tijd bezig met communicatie. Weer een laag hoger moet je niet alleen communiceren met de mensen voor wie je verantwoordelijk bent: die praten met jou ook weer over de problemen met de mensen over wie zij weer verantwoordelijk zijn. Hoe hoger je stijgt op de ladder, hoe meer je ook te maken hebt de restgroep: steeds meer collega’s, cliënten en leveranciers, rechtstreeks of indirect. Hoe meer je in het management komt hoe meer je de hele dag aan het communiceren bent, of aan het communiceren over de communicatie van anderen. Dat aspect van management is moeilijk te begrijpen voor mensen die alleen operationeel werken. Die denken dat managers de hele dag aan het kletsen zijn. En daar hebben ze gelijk in, alleen is dat hun werk nu eenmaal (niet alleen praten maar ook luisteren idealiter). Maar wat betekent dat voor een bestuurder?
Wat vraagt de aandacht van een bestuurder
Bestuursfuncties kunnen solofuncties zijn of er kan sprake zijn van een collegiaal bestuur van twee of drie bestuurders, met eigen verantwoordelijkheden. Ik ga uit van de eerste situatie: één bestuurder. Het lijkt er misschien op dat een bestuurder als eindverantwoordelijke minder tijd hoeft te besteden aan het communiceren met de laag boven hem of haar, bijvoorbeeld een Raad van Toezicht. Dat is namelijk een wezenlijk andere functie dan een hiërarchisch eindeverantwoordelijke. Het gaat echt om toezicht en als bestuurder moet en mag je veel zelf bepalen, en hoef je niet over alles verantwoording af te leggen. In mijn geval was er ook nog sprake van een Vergadering van Aandeelhouders en heette de Raad van Toezicht de Raad van Commissarissen. Er was als het ware sprake van een omgekeerde piramide boven de bestuurder. Dát vroeg de aandacht van mij als bestuurder. Maar je moet die vraag wel zien en duiden, zelfs als die niet duidelijk wordt gesteld.
Een bijzonder aandachtspunt
De dynamiek in de bovenste laag van die omgekeerde piramide lijkt in niets op die van de onderste laag. Als je ‘gewoon’ je werk doet samen met collega’s heb je een gezamenlijk kader, hoe dat er ook uitziet. Je wilt samen kraamzorg leveren aan je cliënten. Je moet zorgen voor de mensen die binnenkomen op de Spoedeisende Hulp. Je moet zorgen dat alle noodzakelijke spullen op de afdelingen wordt afgeleverd. Uiteraard is dit niet altijd probleemloos, maar het gaat hier om de organisatorische dynamiek die redelijk overzichtelijk is. Bovendien is iedereen van je collega’s 80 % van zijn of haar tijd mee bezig met de gezamenlijke taak, dat schept een band!
Bij aandeelhouders is alles anders. Het is belangrijk te melden dat in dit geval aandeelhouders zorgorganisaties waren en hun bestuurders de Vergadering van Aandeelhouders vormden. Het is dan de vraag of er een gezamenlijk kader is: de ene aandeelhouder zoekt rendement, de andere aandeelhouder probeer risico’s te minimaliseren, de volgende verwacht een strategisch voordeel. Dat verandert bovendien in de tijd, afhankelijk van de strategie of omstandigheden van hun eigen organisatie. Ze kunnen slechts een zeer beperkt deel van hun tijd aandacht kunnen geven aan hun aandeelhouderschap. Er is eigenlijk geen gemeenschappelijke band.
Een driehoek met een zwaartepunt
Daar komt bij dat de verhoudingen tussen Raad van Commissarissen, Vergadering van Aandeelhouders en bestuurder eigenlijk een driehoeksverhouding hebben. Iedereen heeft wat met elkaar te maken en bepaalde verantwoordelijkheden en verplichtingen naar elkaar toe. De bovenste piramide is eigenlijk veel ingewikkelder dan de organisatie zelf. Dat moet je niet alleen zien en duiden, maar daar moet je ook aandacht aan besteden en er ook een zeker talent (en motivatie) voor hebben om je daartoe te verhouden. Je moet in ieder geval begrijpen dat, als het ergens fout gaat, dit uiteindelijk op het bord van de bestuurder komt te liggen. Het heeft geen zin om bijvoorbeeld te zien dat sommige aandeelhouders zich op het terrein van de bestuurder begeven en te hopen dat de Raad van Commissarissen dat corrigeert. Het is altijd risicovol om daar, als dat niet gebeurt of een effect heeft, te weinig aandacht aan te besteden.
In deel 3 zal ik het hebben over openheid en haar tweelingbroer kwetsbaarheid.