Weggestuurd worden: wat kun je er allemaal van leren
Weggestuurd worden als bestuurder bij een zorgorganisatie is een pijnlijke en leerzame ervaring geweest. In blog 1 heb ik het gehad over de overstap van interim naar een vaste functie en in blog 2 over de omgekeerde piramide boven de positie van bestuurder, waar ik mee te maken had. Nu zal hebben over openheid en haar tweelingbroer kwetsbaarheid.
Transparantie
Om te beginnen: transparantie is een belangrijk onderwerp in het hedendaagse debat over het publieke bestuur. Maar wat wordt daar nu precies mee bedoeld? Het lijkt soms een of/of-zaak te zijn: je bent transparant of je bent het niet. Transparantie lijkt betrekking te hebben op een kwestie: een besluitvormingsproces, de stand van zaken over een maatschappelijk onderwerp. Wat is er nu echt gebeurd, wat is er, door wie en op welk moment gezegd en waar heeft dat toe geleid. Of andersom in de tijd: wat heeft geleid tot deze situatie: wie heeft daartoe besloten, is alles gegaan zoals toen afgesproken, is er nog aan de bel getrokken en is dat gehoord.
Als je hierbij stilstaat, is het al snel duidelijk dat er geen einde hoeft te komen aan deze vragen, dat elk antwoord weer leidt tot nieuwe vragen. Het lijkt erop dat de behoefte aan en het streven naar transparantie zichzelf steeds weer vermenigvuldigd. Een bestuurder die, aan de andere kant behoefte heeft aan controle zal kunnen proberen dit proces niet uit de hand te laten lopen door het te kaderen: Nu weet u genoeg. Ik ga geen privé beleidsopvattingen met u delen, het gaat om wat daarvan uiteindelijk in de besluitvorming terugkomt. Om goede plannen te maken en besluiten te kunnen voorbereiden is het soms noodzakelijk vertrouwelijk te spreken.
Transparantie is dus niet een of/of-zaak. Je kunt ervoor kiezen om steeds meer transparantie te eisen. Je kunt er in de regelgeving en organisatie voor kiezen om een proces meer of minder transparant vorm te geven. Je kunt er als bestuurder voor kiezen meer of minder transparant te zijn.
Openheid
Openheid is iets persoonlijks. Het is ook eerder iets of/of. Je bent open of je bent het niet. Dat betekent niet dat dat in elke situatie hetzelfde is: in de ene situatie betekent openheid iets anders als in de andere situatie. Dat geldt ook als bestuurder: ondanks dat je niet alles kunt vertellen kun je toch open zijn. Alleen al door te vertellen dat je niet alles kunt of wilt vertellen. Of dat je over een specifieke kwestie nu eenmaal niet transparant kunt zijn
Transparantie in een bestuurscontext betekent zeker niet dat er openheid behoeft te zijn bij de bestuurder. Juist omdat de bestuurder niet open is, wordt gevraagd om transparantie. En hoe meer die wordt gegeven door een niet open bestuurder, hoe minder men bevredigd is door wat er gegeven wordt. Want wat eigenlijk gewild wordt is openheid van de bestuurder.
Kwetsbaarheid
Openheid heeft als onmiddellijk gevolg dat een bestuurder kwetsbaar wordt. Het is niet zo dat de mensen om hem of haar heen altijd het beste met hem of haar voorhebben. Het is ook niet per definitie zo dat ze het slechtste willen, maar ze hebben eigen belangen en eigen ideeën die niet altijd dezelfde zijn als die van de bestuurder.
Openheid betekent je je kaarten op tafel legt, en het bijzondere aan de situatie is dat je geen controle hebt op wat er daarna mee gedaan wordt. Nogmaals, voor de bestuurder met een sterke behoefte aan controle is dat al een redelijk overdraaglijke situatie.
Je zou zelfs kunnen zeggen dat het naïef is om open te zijn, of niet professioneel, omdat je daarmee je kans vergroot om te falen. En als bestuurder heeft iedereen het meest aan je als je het gevoel geeft dat je in control bent.
Hoe zat dat bij mij
Toen ik mijn ervaringen besprak met een bevriend collega-bestuurder (na mijn vertrek) gaf deze mij terug dat ik een fout had gemaakt. Ik had namelijk de raad van Commissarissen uitgenodigd bij het proces dat ik samen met mijn managementteam doorliep om te komen tot een nieuw beleidsplan.
Dat deed ik vanuit mijn innerlijke overtuiging dat ik niets te verbergen had. Ook was het voor hen (als relatief nieuwe Raad) een goede manier om ‘live’ kennis te maken met de organisatie, zo dacht ik. Op geen enkele manier was ik bezig met de vraag of dit wel een goed idee zou zijn, of ik er niet te kwetsbaar door zou worden. Mijn collega had dat nooit gedaan: die dingen moet je achter gesloten deuren doen. Zij dacht dat ik me daardoor te kwetsbaar had opgesteld en dat dat misschien wel de reden was waarom het ‘mis was gegaan’.
Ik was en ben nog steeds niet overtuigd van dat standpunt. Ik denk dat een bestuurder dit op een heel ’transparante’ manier kan aanpakken en tegelijkertijd op geen enkele manier open hoeft te zijn. Als je het slimmer aanpakt hoef je je daardoor niet kwetsbaar te maken. Maar wat schieten we daarmee op?
Ik denk dat het punt meer in openheid zit. Ik denk dat zoveel mensen om het bestuur heen dit zo weinig verwachten van een bestuurder, dat ze die openheid niet kunnen rijmen met het zijn van een bestuurder. Dat ze het zelfs een gevaar vinden voor de organisatie dat een bestuurder zich (in hun ogen) te kwetsbaar opstelt. En dan treedt de wet van de cognitieve dissonantie in werking.
Ik weet overigens niet wie er gelijk heeft en of het in de meeste gevallen goed is om een open bestuurder te zijn. Misschien kunnen we dat moeilijk verdragen omdat het ook iets vraagt van hen die bestuurd worden.
De volgende keer…
… gaat het over de verhouding tussen bestuur en managers. Altijd lastig!