Management
Management in een zorgorganisatie is iets heel anders dan het bestuur van een zorgorganisatie. Er zijn zorgorganisaties met een groot aantal verschillende vormen van zorg, met veel onderlinge relaties, zoals een ziekenhuis. Er zijn ook zorgorganisaties met een klein aantal (of zelfs één) vorm van zorg, zoals een oogkliniek of een kraamzorgorganisatie. Organisaties van die laatste categorie kunnen bestaan uit een klein aantal medewerkers en uit een groot aantal medewerkers. In het laatste geval is het voor één persoon te veel om alle medewerkers en processen ‘aan te sturen’. Ik zet dat bewust tussen aanhalingstekens, want als je uitgaat van zelfsturing, hoeft er niet door een manager aangestuurd te worden. Toch moet er dan wel bestuurd worden.
Maar ik ga uit van een organisatie die het omvang-probleem wil oplossen door managers aan te stellen. Deze managers zijn dan verantwoordelijk voor een deel van de medewerkers waar ze leiding aan geven. Daar zijn allerlei ideeën over hoeveel dat er kunnen zijn: de ‘span of control’. Afhankelijk van het tijdsgewricht, de managementtheorie en de budgettaire kaders groeit en krimpt deze ‘span’
Sluitpost
In sommige tijden is de manager ‘integraal verantwoordelijk’ voor alle processen, in andere tijden alleen voor het personeelsmanagement en zijn andere processen elders functioneel belegd. Soms is er sprake van budgetverantwoordelijkheid, in andere tijden wordt dat niet zinvol geacht, omdat de manager daar slechts beperkte invloed op heeft.
De manager is eigenlijk een soort huls met een regelmatig veranderende inhoud. Zelfs de zorg voor de medewerkers verandert in de tijd van karakter: van een vast eigen team naar een combinatie van medewerkers in vaste dienst en een ring van flexibele medewerkers. Soms is dan dat team van flexibele medewerkers weer de verantwoordelijkheid van één manager die als een soort uitzendbaas fungeert. Dan weer is er op een afdeling of in een team toch een ‘vaste’ ring van invallers waarvoor de manager verantwoordelijk is. De managersfunctie zou je kunnen zien als de sluitpost van het vigerende organisatiemodel van een zorgorganisatie. De top is duidelijk en dat er een werkvloer is ook. Maar alles wat daar tussenin zit is amorf en in de ogen van het bestuur het liefst zo flexibel en ‘leeg’ mogelijk.
Waarom wordt iemand manager
Wat maakt dan dat zo’n functie aantrekkelijk kan zijn? De functie zoals die nu is ingevuld is er waarschijnlijk over een paar jaar niet meer, of zo anders is geworden dat jij er misschien niet meer in past. Het heeft er natuurlijk mee te maken dat er in een kleine zorgorganisatie niet zoveel andere loopbaanstappen te zetten zijn. Als je vooruit wilt moet je wel die kant op. Het is ook niet een vak dat je op bijvoorbeeld een beroepsopleiding leert. Uiteraard zijn er bedrijfskundigen die solliciteren als manager, maar ook de bedrijfskunde opleiding is niet echt een managementopleiding. In de meeste gevallen is het toch zo dat iemand al een beroep had (al dan niet in de zorg) en een loopbaanstap wil zetten. In het management verdien je uiteraard een hoger salaris, dat kan een motivatie zijn. Maar in mijn ervaring is het toch het belangrijkste dat je in een managementpositie verantwoordelijkheid mag dragen, binnen grenzen autonoom bent met de daaraan gepaard gaande vrijheid, en dat je een machtspositie hebt. Jij mag het zeggen, als het over sommige dingen gaat en dat is voor sommige mensen aantrekkelijk (voor anderen erg ingewikkeld, ook als ze manager zijn).
Een onontkoombare spanning
Hiermee wordt meteen een eerste spanning duidelijk tussen hoe een manager gebouwd is en dat flexibele en amorfe ideaal in de bestuurskamer. Een manager wil geen fluïde steeds veranderende positie. Dat is ook erg moeilijk vol te houden, en zit vol onzekerheden. Dat maakt onder andere dat er zo vaak reorganisaties zijn en dat daarbij zoveel managers komen en gaan. De gaande komen vaak weer terug in andere organisaties.
Als je dus op duurzame wijze manager wilt worden in de gezondheidszorg, moet je er rekening mee houden dat je regelmatig niet meer past in het plaatje. Veel mensen die deze loopbaan ambiëren hebben het volgende plan: ik blijf niet langer dan 4 jaar op een plek en dan ga ik weer zoeken naar iets nieuws. Ik wil niet vastroesten. Dan komen er twee problemen: als je eenmaal privé gesetteld bent is dat op gegeven moment niet mee zo aantrekkelijk. Het tweede probleem: je bent de reorganisatie niet altijd voor, het is eerder andersom: de reorganisatie grijpt je bij je lurven. Er is niet aan te ontkomen.
Een nieuwe bestuurder
Toen ik bestuurder werd van de zorgorganisatie was er voorafgaand aan mijn aantreden een fusie geweest, met een reorganisatie en zaten alle managers nog niet zo lang op hun plek. De werkwijze en de taakinvulling van de manager was voor sommigen vrij nieuw, en daar moesten ze ingroeien. Ik zag als bestuurder geen enkele reden om een geheel nieuwe managementvisie te ontwikkelen. Dat vond ik nu juist de grote valkuil van nieuwe bestuurders of topmanagers. Ik was en ben van mening dat je niet als uitgangspunt moet hebben om alles te willen veranderen, bijvoorbeeld om ‘de boel eens op te schudden’ of ‘om te voorkómen dat mensen vastroesten’. Het kan nodig zijn om te reorganiseren en de managementfunctie anders in te vullen, maar dan moet daar een goede reden voor zijn.
En zeker in een zorgorganisatie als die van mij is het belangrijkste dat de manager moet doen ervoor zorgen dat de uitvoerende professionals zo goed mogelijk ondersteund worden in hun werk. Het gaat in mijn ogen voor 80 % om aandacht in zo’n organisatie. Dat betekent dat de professionals hun manager moeten leren kennen en dat de manager haar mensen moet leren kennen. En dat kost tijd.
Maar ja
En toch heb ik sterk het gevoel dat het nooit goed gelopen heeft tussen mij als bestuurder en een deel van de managers. Dat kwam door allerlei verschillende dingen: ik volgde een uitstekende en geliefde bestuurder op, en dan valt het voor sommige mensen tegen. Je doet het anders en mensen zijn weer niet aan jouw manier van doen gewend. Ook dat kost tijd, maar er is ook nog iets anders: sommige managers zien het gewon niet zitten hoe jij het aanpakt, ze willen liever terug naar hoe het was. Dat kan blijven zeuren. Hoe moet je daar nu mee omgaan? Ook hier heb ik me (achteraf bekeken) vrij kwetsbaar opgesteld: de deur stond letterlijk en figuurlijk altijd open voor een kritische discussie. Het was niet zo dat ik besluiteloos was, het was wel zo dat ik me niet afsloot voor kritiek op de besluiten die ik nam.
Kan dat
Mijn vermoeden is dat sommige managers liever hadden gehad dat ik harder was geweest. Daarmee bedoel ik dat ik minder ruimte had moeten geven aan dit soort kritiek. Eigenlijk dat ik macht had moeten gebruiken om ‘iedereen op dezelfde lijn te krijgen’. Misschien was dat wel beter geweest. Misschien was in die sfeer minder ruimte ontstaan bij de Raad van Commissarissen om te twijfelen of ik wel de goede persoon op die plek was. Ik denk uiteindelijk dat dit fenomeen niet de hoofdrol heeft gespeeld in mijn vertrek, maar ik denk wel dat het heeft meegespeeld (hoewel ik daar geen harde informatie over heb).
Het is, achteraf bekeken, niet zo dat ik zelf last heb gehad van de manier waarop ik er mee om ben gegaan: ik had op geen enkel moment het gevoel dat ik het stuur niet in handen had of dat het fundamenteel niet goed zat tussen het team van managers en mijzelf als bestuurder (maar ook daar kun je je stevig in vergissen).
Deel 5
Deel 5 zal gaan over wat er met je gebeurt als het bijltje valt, hoe je daar mee om kunt gaan en hoe ik daar op terugkijk.